Theorie und Praxis

Der politische Pazifismus unseres Verbands verlangt dauerhaftes politisches Handeln mit dem Ziel, Bedingungen für eine Welt ohne Krieg und Unterdrückung zu schaffen. Aus der Überzeugung, dass sich Mittel und Ziel entsprechen müssen, verfolgt die DFG-VK ihre politischen Ziele ausschließlich mit gewaltfreien Mitteln. Über die dazugehörige Theorie und die Praxis unseres Handelns gibt es hier weitere Informationen – außerdem geht es auch um Interna aus unserem vielfältigen und unabhängigen Friedensverband.

Theorie und Praxis

Mehrheit oder Konsens?

Über angemessene Entscheidungsverfahren in der Friedensbewegung
Von Kai-Uwe Dosch und Renate Wanie

Mehrheitlich getroffene Entscheidungen in Friedensgruppen sind manchmal sehr umstritten, wenn nicht umkämpft. Ein gutes Beispiel für diese Widersprüchlichkeit zwischen friedlichen Inhalten und umkämpften Entscheidungen stellt die Beratung über das Programm auf dem letzten Bundeskongress der DFG-VK dar.


Dies ist ein guter Anlass für eine Beschäftigung mit den Entscheidungsverfahren der DFG-VK. Die Mehrheitsentscheidung gilt zwar als fundamentales Prinzip der Demokratie und wird in vielen Bereichen fraglos akzeptiert. Viel zu wenig bekannt ist dagegen das Konsensverfahren, das auf einer herrschaftsfreien Haltung basiert.


Als Beispiel sei hier das Ringen um die Wörter ?gewaltfrei antimilitaristisch? auf dem letzten Bundeskongress skizziert: Laut dem Antrag der vom Bundesausschuss eingesetzten Programmkommission sollte der erste Satz des Programms geändert werden, von "Die Deutsche Friedensgesellschaft - Vereinigte KriegsdienstgegnerInnen ist eine pazifistische Organisation..."  in "In der DFG-VK organisieren sich Menschen aus pazifistischer und antimilitaristischer Motivation, die sich gegen Krieg als Mittel der Politik einsetzen." Laut einem Änderungsantrag der Gruppe München sollte vor dem Wort "antimilitaristischer" das Wort "gewaltfreier" eingefügt werden. Nach einer erregten und zermürbenden Diskussion ergab sich, dass eine formal korrekte, doch knappe Mehrheit sowohl die Änderung annehmen, als auch den alten Einleitungssatz vor den neuen stellen wollte. Am Abend des ersten Kongresstages sollten dann alle Änderungen des Textes zu einer konsolidierten Version des Textes zusammengefügt werden und am Morgen des zweiten Tages abschließend beraten und beschlossen werden. Parallel hierzu erfolgte informell eine Absprache mit Vertretern der Gruppe München, doch auf die Einfügung des Wortes "gewaltfreier" zu verzichten. Darum kam es nicht nur zu formalen Korrekturen, sondern auch zu der erneuten inhaltlichen Diskussion, das Wort wieder zu streichen. Letztlich ergab sich dann doch eine klare Mehrheit für diesen erneut geänderten Text. Dennoch blieb bei beiden Seiten ein gewisses Unbehagen über das (Mehrheits-)Verfahren zurück.

Pro Mehrheitsentscheidung?

Politisch legitimiert wird die Mehrheitsregel hauptsächlich aus den folgenden Gründen:

  • Sie habe den eindeutigen Vorteil, jederzeit, kurzfristig und zuverlässig Entscheidungen produzieren zu können. Denn die Mehrheitsregel gewährleiste ein entscheidungstechnisch optimales und einfaches Verfahren in kürzester Zeit.
  • Als weiterer Vorzug der Mehrheitsentscheidung gilt, dass die mit ihr getroffenen Entscheidungen über eine hohe Legitimität verfügen. Denn Mehrheitsentscheidungen setzen gleiches Stimmrecht voraus.
  • Auch aus der Tatsache, dass die Minderheit im Prinzip immer die Chance habe, später zur Mehrheit zu werden, wird eine weitere Stärke dieser Regel abgeleitet: Keine Entscheidung werde - im Prinzip ? zum letzten Mal getroffen.
  • Nur mit Hilfe der Mehrheitsregel gelinge es, ein Maximum von unterschiedlichen Betroffenen gleichberechtigt an der Entscheidung zu beteiligen, z.B. wenn eine gesellschaftliche Gruppe mit dem Anspruch auftrete, nur ihre Meinung zu einem Problem sei die einzig richtige. Die Qualität der Entscheidung wird damit hoch bewertet, d.h. auch ihre Richtigkeit.


Kontra Mehrheitsentscheidung!

Diese Argumente, die die Mehrheitsregel befürworten, finden jedoch auch ihre Grenzen, die grundsätzlicher Art sind: Denn diese allgemein als legitim anerkannte Entscheidungsfindung spricht den Mehrheiten ungleich mehr Macht zu als den Minderheiten. Deshalb kann sie auch als ein System struktureller Gewalt bezeichnet werden. Es gibt eine Vielzahl von Beispielen. In diesem Rahmen sollen nur einige wenige aufgezählt werden.

  • Bei Entscheidungen, die auf höherer Ebene getroffen werden, die jedoch die Menschen auf einer niedrigeren Ebene direkt und existentiell betreffen, kann die Mehrheitsregel in Frage gestellt werden (z.B. im staatlichen Kontext: beim Ausbau der Startbahn West, bei dem eine Minorität ganz direkt von den Folgen betroffen ist).
  • Auch in Bereichen, in denen sich die verbandliche und persönliche Sphäre überschneiden (z.B. Geschlechtergerechtigkeit), sollte der Konflikt nicht mit dem Beschluss durch eine Mehrheitsentscheidung gelöst werden. Hier geht es um grundsätzliche Fragen, die nicht mit Ja/Nein-Entscheidungen geregelt werden können, da sie keine differenzierten Lösungsmöglichkeiten und keine Beantwortung komplexer Fragen zulassen.

Mehrheitsentscheidungen werden auch dann zu einer Zumutung, wenn so genannte permanente Minderheiten entstehen, die keine Chancen bekommen, selbst einmal Mehrheiten zu werden.

Was geschieht mit den überstimmten Meinungen, die aus der Entscheidung herausfallen? Ihre Ausgrenzung hat folgenreiche Auswirkungen auf den Meinungsbildungsprozess, denn zum einen brauchen Minderheitenpositionen nicht bedacht zu werden; zum anderen gehen bei einer Mehrheitsentscheidung möglicherweise die Argumente der unterlegenen Gruppe verloren, sie brauchen nicht mehr beachtet zu werden. Wird das Mehrheitsprinzip hierbei als Verfahrensregel zur Diktatur über die Minderheit?


Bei dem Wettlauf um die Durchsetzung eigener Interessen kristallisiert sich im Prozess der Mehrheitsentscheidung immer auch ein/e Sieger/-in oder ein/e Verlierer/-in heraus. Dass in diesem Prozess zwangsläufig Hierarchien entstehen, ist naheliegend. Auch ist nicht auszuschließen, dass bei der Mehrheitsregel die Ja/Nein-Diskussionen polarisierend wirken und die Gefahr einer völligen Ausgrenzung von Beteiligten besteht. Die Mehrheit setzt sich praktisch über die Minderheit hinweg. Für eine konstruktive und engagierte Mitarbeit bei einer Entscheidungsfindung sind diese Entwicklungen nicht gerade förderlich. Aggressive Stimmung, Unzufriedenheit (wie kürzlich bei der Diskussion über die Programmänderung) und die dabei entstehenden Ohnmachtsgefühle beeinflussen das Abstimmungsergebnis maßgeblich.
Wird das Mehrheitsprinzip angefochten, stellt sich natürlich die Frage, welches Gegenmodell es überhaupt gibt. Ein basisdemokratisches und vor allem nachhaltiges Entscheidungsprinzip ist der Konsens.

Warum und wann Konsensentscheidung?

Bereits jetzt sind in vielen Teilbereichen unserer Gesellschaft selbstorganisierte Formen demokratischer Willensbildung und Entscheidungsfindung ?von unten? möglich. Dies ist eine spannende Herausforderung, bei der nur gewonnen werden kann.
Viel zu wenig entwickeln Gruppen, politische Initiativen oder Vereine Phantasie in Bezug auf andere Entscheidungsmodelle. In Gruppen, in denen die Identität, Solidarität und Gleichberechtigung gefragt sind, hat sich das Konsensmodell bereits als eine Verfahrensregel bei wichtigen Fragen herauskristallisiert. So ist dieses Modell ebenfalls für pazifistische und antimilitaristische Organisationen gut geeignet, in denen es um Identität geht, deren Mitglieder Kriegsgegner/-innen und Kriegsdienstverweigerer/-innen sind, die einen gewissen Zusammenhalt entwickeln müssen, um mit ihren politischen Anliegen in der Gesellschaft wahrgenommen zu werden, und die vor allem auch gemeinsam handlungsfähig sein wollen.
Als ein Verfahren herrschaftsfreier Willensbildung und Entscheidungsfindung hat es sich nicht nur grundsätzlich bewährt, es bringt auch soziale Lernprozesse in Gang, und das Vertrauen in die Gruppe wächst. In ganz anderer Weise lässt es das Konsensprinzip zu, auf Minderheiten einzugehen. An die Stelle des Mehrheitsprinzips tritt die freiwillige Übereinkunft aller Betroffenen und Beteiligten, wobei der Verschiedenheit der Einzelnen in der Gruppe entsprochen werden kann. Auch wegen der Erfahrung, dass im Entscheidungsfindungsprozess mit den Ideen von allen Gruppenmitgliedern der Ideenreichtum wächst und neue und bessere Lösungsmöglichkeiten gefunden werden, wird das Konsensverfahren zunehmend befürwortet.
Das Konsensmodell versteht sich nicht als ?reine Lehre? und ist sicher nicht für alle Entscheidungsfindungsprozesse anzuwenden. Es führt jedoch in ganz anderer Weise als das Mehrheitsprinzip dazu, auf Minderheiten einzugehen und deren Position im Willensbildungsprozess zu berücksichtigen mit dem positiven Ergebnis, dass die Zahl derer, die die Entscheidung mittragen, wächst. Schließlich ist nur motiviert, verantwortlich mitzureden und sich dafür kundig zu machen, wer auch mitbestimmen und mitentscheiden kann. Dass Konsensprozesse zudem das kreative Nachdenken über Möglichkeiten fördern, an die noch niemand gedacht hat, ist allein in der Praxis zu erfahren.

Wie und wo Konsensentscheidung?

Ein wichtiges Merkmal der Konsensentscheidung ist der Grundsatz, keine Entscheidung gegen den ausdrücklichen Willen eines Einzelnen oder einer Minderheit zu treffen. Doch Konsens bedeutet nicht völlige Einstimmigkeit oder gar Harmonie, sondern Übereinstimmung, Übereinkunft. Es gibt deutlich differenziertere Stufen der Zustimmung (mit Begründung) als Ja oder Nein. Seinen Reichtum gewinnt der Konsens durch seine Komplexität im Verfahren (mit verschiedenen Methoden), der Technik, der Fertigkeiten wie etwa das aktive Zuhören und einer Haltung, die Vertrauen in die Kräfte und Absichten der anderen setzt. Dem Konsens liegt eine andere Kultur zu Grunde. An dessen Ende steht eine Entscheidung, die alle mittragen - ohne Unterschiede zu übergehen.

In der Regel werden fünf Konsensstufen unterschieden:
1. Ich stimme der Entscheidung vorbehaltlos zu.
2. Ich stimme zu, habe aber leichte Bedenken.
3. Ich habe schwere Bedenken, trage aber die Entscheidung mit.
4. Ich lasse die Entscheidung passieren, stehe aber beiseite und beteilige mich nicht an der Umsetzung.
5. Ich enthalte mich der Entscheidung, beteilige mich aber an der Umsetzung.

Wird dieser Kanon der aufbauenden Stufen als integratives Werkzeug eingesetzt und auch die Umsetzung eingehalten, so ist der Erfolg wahrscheinlicher.
Ziel ist es, einen möglichst hohen Grad der Zustimmung zu erreichen, so dass alle auf möglichst hoher Stufe zustimmen. Wann ein Konsens erreicht wird, kann nicht ? wie bei der Mehrheitsentscheidung ? mathematisch bestimmt werden. Ein Konsens ist formal dann erreicht, wenn keine Person, die von einer Entscheidung betroffen ist, ein Veto einlegt.
Ein Veto ist das Zeichen für eine tiefergehende Meinungsverschiedenheit, wenn z.B. der Lösungsvorschlag den eigenen Vorstellungen grundsätzlich widerspricht. Dann gibt es zwei Möglichkeiten: Entweder die Entscheidungsfindung ist neu zu beginnen oder sie wird (wenn alle damit einverstanden sind) verschoben, um eine bessere Lösung zu finden. Den Konsens zeichnet aus, dass Lösungen gefunden werden, die einen Gewinn für alle bedeuten.

Wenn das Konsensverfahren nicht in allen Fällen angewandt werden soll, dann kann es auch Übergangsregelungen geben ? für größere Gruppen, die mehr als etwa dreißig Mitglieder haben oder die noch keinen wirklichen Konsens über den Konsens haben. Diese Modelle bestehen zumeist aus dem Konsensverfahren als Regel und dem Mehrheitsverfahren als Ausnahme, wenn kein wirklicher Konsens erreicht wird. Diese qualifizierten Mehrheitsentscheidungen versuchen, Minderheiten dadurch besser zu berücksichtigen, dass sie Minima für Ja-Stimmen (z.B. 90 %) und/oder Maxima für Nein-Stimmen bzw. Enthaltungen (z.B. 10 %) festlegen.
Konsens bedeutet nicht völlige Kongruenz (Anm. d. Red.: Übereinstimmung [Duden]), sondern Konvergenz (Anm. d. Red.: Annäherung [Duden]). Es gibt eine bewährte Vorgehensweise, die vom divergierenden (auseinander driftenden) zum konvergierenden (zueinander driftenden) Denken führt und meist vier Phasen umfasst: In der 1. Phase wird das Problem als Frage formuliert. In der 2. Phase werden sowohl alle vordergründigen Positionen als auch alle hintergründigen Interessen dargelegt. In der 3. Phase werden mehrere Lösungsvorschläge zuerst gesammelt, diskutiert und dann bewertet. In der 4. Phase wird ein Konsensvorschlag herausgearbeitet und mit den Konsensstufen bewertet, d.h. ein Konsens festgestellt ? oder auch nicht. Dann ist es möglich, nochmal in die 3. Phase einzusteigen und weitere Lösungsmöglichkeiten zu diskutieren.
Dieses Vorgehen kann aber nur für Gruppen mit weniger als etwa zwanzig Mitgliedern sinnvoll angewandt werden. Für größere Gruppen muss es verändert werden. Dies geschieht dadurch, dass die größere Gruppe in kleinere so genannte Bezugsgruppen geteilt wird, z.B. eine Gruppe mit 100 Menschen in zehn Bezugsgruppen mit je zehn Menschen. Um eine gemeinsame Entscheidung zu treffen, entsenden alle Gruppen je eine/n Sprecher/-in in einen Rat, der dann nicht mehr als zehn Menschen umfasst und die Beratung und Beschlussfassung koordiniert. Die oben genannten Phasen werden auf Gruppen und Rat verteilt, bis am Ende hoffentlich auch hier ein Konsens festgestellt wird. Bestes Beispiel für eine erfolgreiche Konsenspraxis mit einer Großgruppe von bis zu 9000 Menschen ist die ?Kampagne? X-tausendmal quer. "Durch die Anwendung des Konsensprinzips wird gewährleistet, dass alle Teilnehmer/innen die Aktion auch wirklich mittragen. Konsens bedeutet nicht unbedingt, dass alle einer Meinung sind, aber immer, dass alle mit der Entscheidung leben können und niemand mit seinen Bedürfnissen übergangen wird." (2004: Erbacher, S. 127)

Dieses Konsensentscheidungsverfahren könnte also sowohl in kleineren Gremien wie einem Vorstand (z.B. BundessprecherInnenkreis) als auch in größeren Gremien wie einer Mitgliederversammlung (z.B. Bundeskongress) angewandt werden. Nach der eingangs beschriebenen Debatte und dem daraus folgenden Unbehagen sollten die Mitglieder dieser Gremien einmal ernsthaft darüber nachdenken. Rat und konkrete Unterstützung hierfür, z.B. mit einem Workshop, ist in den Reihen der Friedensbewegung ohne weiteres zu finden.


Renate Wanie ist aktiv bei der Werkstatt für Gewaltfreie Aktion, Baden, und beim Bund für Soziale Verteidigung (BSV),
Kai-Uwe Dosch ist langjähriger DFG-VK-Aktiver und tätig beim BSV.
Der Beitrag entstand unter Beteiligung von Rainer Schmid.


Für den Artikel wurden Auszüge entnommen aus: Renate Wanie: Probleme mit dem Mehrheitsprinzip. Konsens als Forderung der Gewaltfreiheit. In: Werkstatt für Gewaltfreie Aktion, Baden (Hrsg.): Konsens. Handbuch zur gewaltfreien Entscheidungsfindung. Eigenverlag, Karlsruhe 2004, S. 30-34

Der Beitrag ist der Zivilcourage 1-2014 im Februar 2014 entnommen

Facebook E-Mail YouTube Twitter Instagram